Управленческие инструменты должны быть острыми, как скальпель хирурга. А в бизнесе, связанном с медициной, иначе и быть не должно.
Сегодня The Chief побеседует об этом и с хирургом, и с управленцем (и вместе, и по отдельности). У нас в гостях – Сергей Сингаевский, хирург, профессор, главный врач петербургской многопрофильной клиники им. Н. И. Пирогова, а также Александр Солонин, генеральный директор этой клиники: едва ли не самый сильный управленческий тандем из тех, что нам доводилось видеть.
Как и многие наши читатели-руководители, мы полагали, что управление медицинским учреждением не сложнее и не проще, чем управление любым бизнесом. Конечно, мы ошибались.
Два мира, две политики
– Вы правы вот в чем: управление предприятием в нашей отрасли может быть эффективным и неэффективным, – отмечают наши гости. – Сложность ситуации в том, что на рынке платных медицинских услуг присутствуют два подхода, полярно противоположных. Первый – внерыночный, унаследованный госучреждениями после развала советской (весьма рациональной) системы здравоохранения, да еще и впитавший в себя все худшее, что было в западной платной медицине. Говоря коротко, это не бизнес даже, а система вытягивания денег, причем как от государства, так и от клиента – где еще такое возможно? И второй подход, свойственный частным клиникам: он строится на четком понимании бизнес-процессов, на контроле эффективности вложений, на работоспособной системе менеджмента.
– Чтобы «нерыночная» система здравоохранения (сходная с советской или кубинской) могла эффективно работать, на нее должно тратиться не менее 8% ВВП, – уточняет Сергей Сингаевский. – То, что мы видим сегодня, это винегрет. Возьмем психологию главного врача «виртуальной» госбольницы: первое дело – это сдать в аренду часть площадей и часть денег забрать себе. Перетянуть с Госкомздрава полномочия по закупкам – ремонт устроить, что-то еще. По возможности децентрализовать эти закупки, чтобы они шли через больницу: от фармацевтов, от поставщиков рентген-оборудования и всего остального. Получается отлаженная система платных услуг, с каждой из которых что-то «капает». И еще есть система сбора и дележа денег – это ни для кого не секрет. В такой системе интересы пациента откатываются на весьма далекий план. И если это касается даже учреждений «с именем», что же говорить о середнячках?
– Конкурентная ситуация сегодня – это «театр экономического абсурда», – добавляет Александр Солонин. – Представьте, если бы Генри Форд на деньги налогоплательщиков построил заводы, а затем эти налогоплательщики (то есть обыкновенные граждане) покупали машины, сделанные на их же оборудовании. А ведь именно это и происходит на рынке. Мало того: огромные финансовые средства, выделяемые в рамках национального проекта здравоохранения (на то же переоснащение клиник), уже используются для расширения объема платных медицинских услуг государственными учреждениями.
На наш взгляд, – комментирует The Chief, – такой подход не способствует повышению эффективности управления. А что же способствует? Вероятно, привычка самим зарабатывать свои деньги.
«Медменеджмент» в действии
– Самое ценное, что нам с Александром удалось сделать, – продолжает Сергей Сингаевский, – это самоорганизоваться и самовоспитаться, начать формировать вокруг себя тонкую прослойку управленцев нового типа, принципиально отличную от других.
А начать пришлось с самих себя. И теперь, как я считаю, мы с ним принадлежим к очень небольшой группе высокоэффективных управленцев – именно в здравоохранении. Я недавно побывал на конференции, где выступал главный хирург одного крупного российского региона, как он сказал, «чуть-чуть поменьше Франции, но намного больше Бельгии». И вот он рассказал: в рамках нацпроекта в каждую из тридцати двух больниц было поставлено оборудование – эндовидеохирургическая стойка по 200 с лишним тысяч евро каждая. Они провели анализ работы и выяснили, что на каждой стойке выполняется полторы операции в год. Вот она, эффективность!
Начиналось все десять лет назад: мы писали бизнес-план, под этот план сделан проект и построена клиника (к слову сказать, в здании бывшего Александринского приюта, впоследствии – обычного советского роддома, который к тому времени уже 11 лет стоял «без окон, без дверей» и понемногу разрушался). Мы покупали современное американское рентгеновское и ультразвуковое оборудование, японскую эндоскопическую технику, немецкое эндовидеохирургическое оборудование, причем поставщиков крайне удивляло, что мы – частники, и нам не нужны «откаты»… так никто никогда не делал. Поэтому, кстати, они давали нам сумасшедшие скидки.
– Это еще не все, – продолжает Александр Солонин. – Поскольку мы были первыми на рынке, нам приходилось выступать законодателем цены на многие медицинские услуги. Была проделана огромная работа по расчету рентабельности. Нужно было оценить, готовы ли платить пациенты, скажем, за серьезную полостную операцию, чтобы эта цена была конкурентоспособной по сравнению с «бесплатной» медициной – или, с другой стороны, с обслуживанием за рубежом.
Естественно, за 9 лет мы несколько раз меняли политику ценообразования в рамках маркетинговой стратегии, постоянно проводили анализ рынка медицинских услуг и осуществляли коррекцию каждые полгода. Изначально создавался многопрофильный медицинский центр, сложность состояла еще и в том, чтобы завоевать сегменты и по отдельным направлениям. Понятно, что есть хорошие пластические хирурги, а также хорошие общие хирурги, урологи и гинекологи – но их услуги востребованы иначе, чем «пластика». В условиях многопрофильной клиники все эти услуги надо было диверсифицировать и поддерживать каждую на высшем уровне.
Заметим при этом: в результате наша цена нередко оказывается ниже, чем пациент оставляет «на круг» в государственном учреждении.
– Кстати, – замечает Сергей Сингаевский, – разрабатывая систему ценообразования, мы изначально установили принцип «все включено». Между тем во многих клиниках пациенту представят счет, где будет расписано, сколько с него причитается за питание, за проживание, за каждую таблетку и так далее. В итоге калькулируется некая сумма, обычно значительно больше заявленной.
Еще одна наша особенность заключается в пункте, который не берет на себя ни одна из известных нам клиник, а мы с этим работаем десятый год: если во время лечения развивается осложнение, лечение клиника берет на себя – это своего рода «гарантийное обязательство».
Мы вплотную подобрались к маркетинговому комплексу, – комментирует The Chief. – Вероятно, маркетинг частной многопрофильной клиники тоже имеет свои особенности?
– Эти особенности лежат на поверхности, – разъясняет Александр Солонин. – Как я уже однажды говорил в интервью вашему журналу, один из самых результативных маркетинговых ходов – распространение информации о нашей работе методом «mouth to mouth», из уст в уста. Сегодня мы с гордостью отмечаем, что свыше 80, а точнее – даже 81% пациентов приходят по рекомендации знакомых.
– По рекомендации родственников, знакомых и даже других врачей, – дополняет Сергей Сингаевский. – Этот инструмент используется нами осознанно: например, мы проводим мастер-классы для провинциальных медиков, приглашаем их к себе в клинику. Не так давно мы выезжали в Новгород по просьбе их медицинского института, где прочитали цикл лекций по урологии, гинекологии, эндовидеохирургии. И, не вложив ни копейки в рекламу, получили в некотором роде «агентов влияния»: пусть немного, но стабильно они направляют к нам своих больных. Эти же пациенты потом благодарят своих местных врачей: по-моему, это хорошая практика.
– Эффективность любых маркетинговых ходов легко подсчитать, – утверждает Александр Солонин. – Нас это тоже касается. В конце прошлого года проводилось исследование известности торговых марок медицинских учреждений (кстати говоря, независимое исследование). Так вот, по результатам опроса целевой аудитории мы заняли очень достойное место во всех сегментах рынка.
Потому что это удачное имя, – комментирует The Chief. – И совсем не случайное.
Для будущей летописи
– Почему наша клиника носит имя профессора Пирогова? Я сам – выходец с кафедры госпитальной хирургии Военно-медицинской академии, – рассказывает Сергей Сингаевский. – Эту кафедру когда-то организовал Николай Иванович Пирогов. Его преемник, академик Колесников, очень трепетно относился к этому имени, заставлял всех нас знать наизусть биографию Пирогова.
А это был великий человек и настоящий патриот. Когда в России свирепствовала холера, он, будучи не инфекционистом, а хирургом и профессором, в течение двух лет изучал эпидемию, не оставляя работы на кафедре. Позже он издал атлас хирургической анатомии, который в том или ином виде перепечатывается во всем мире до сих пор. Уже в немолодом возрасте он пошел на балканскую войну добровольцем – и в тех местах, где останавливался его передвижной госпиталь, благодарные болгары ставили памятник или стелу. В результате памятников Пирогову в Болгарии больше, чем во всем СНГ. Не знаю, как других, а меня это огорчает.
У нас в Петербурге, кажется, осталась только набережная Пирогова, – ведь на месте уродливой гостиницы когда-то находился его музей, очень красивое здание в классическом полуампирном стиле. Это здание было построено на деньги Хирургического Общества. Половина здания была музеем Пирогова, а вторая половина – бесплатной гостиницей для провинциальных хирургов, приезжающих в Петербург повышать свое мастерство.
Могу сказать, что и я внес посильную лепту в создание самого крупного памятника Пирогову. Когда я работал в госпитале в Термезе, у нас там был художник, аккуратный парень, которого я удачно прооперировал… И вот он предложил написать мой портрет. Но взамен я предложил ему сделать не портрет, а скульптуру Пирогова – по нескольким фотографиям.
А потом мы построили настоящий памятник. На это 16 тонн цемента ушло. И когда Иван Степанович Колесников к нам приехал и увидел памятник, он был в восторге: «Да, – сказал он, – здесь мой ученик работает». И я был жутко горд.
Город Термез остался в независимом Узбекистане, – грустит The Chief. – Но не планирует ли руководство Клиники им. Пирогова выходить со своим брэндом на регионы?
На перспективу
– Спрос на платные медицинские услуги растет и у нас, и в регионах, куда вполне можно двигаться, – согласен Александр Солонин. – Поэтому перспектива развития очевидна. Но, в то же время, есть серьезные входные барьеры. Медицинская специфика накладывает ограничения со стороны органов власти, процесс лицензирования достаточно серьезен и к тому же отдан на откуп местным администрациям. И не будем скрывать, один из факторов, который сдерживает полномасштабное развитие, – это кадры. Если расширяться в регионы и открывать под маркой «Клиника Пирогова» свои филиалы, мы должны быть уверены, что наши кадры соответствуют брэнду.
– Здесь надо говорить и о качестве управленческих кадров, – продолжает Сергей Сингаевский. – Есть определенное количество людей в человеческой популяции, склонных и способных к управлению. Помимо этого, у них должны быть развиты задатки лидера – человека, умеющего формировать команду разными способами, от жесткого императива до создания командного духа…
Формирование команды, работающей в одной упряжке, как лебедь, рак и щука, – это не проходит.
Предрасположенность к этому у нас, наверное, была. Ведь мы оба вышли «из погон». Я всю жизнь, начиная с первого дня своей врачебной деятельности, был начальником. И Александр был помощником командира атомного подводного ракетоносца.
Ну, а второе качество – перманентная учеба. Учиться нужно всегда, притом учиться надо именно тому делу, которое ты выбрал. Допустим, сейчас я учу других, но процесс обучения других – это всегда самообучение. Я преподаю в Академии Мечникова, и когда там лекции или семинары, я к ним готовлюсь. Александр и вовсе учится на свои деньги, получает МВА. Врач – это образ жизни и вечное ученичество. Как только врач перестает совершенствоваться в своей профессии, он становится ремесленником. А я не допускаю кустарей в творческую профессию.
Сергей Сингаевский – о максимализме
Очень сильное впечатление на меня произвел документальный фильм… о двух японцах. Один из них столяр в 12-м поколении, а второй в 9-м поколении шлифовальщик точильных камней. И оба они считаются лучшими специалистами в своих профессиях. Они встречаются, и вот на самом лучшем шлифовальном камне затачивается самый лучший рубанок. И тогда они вместе устанавливают мировой рекорд по тонкости идеально ровного снятого слоя стружки.
Мои учителя всегда призывали меня стремиться стать в чем-то лучшим. И я знаю, что это всегда дает результат. Это – мощнейший стимул к совершенству. Неважно, какая у тебя профессия, – если ты стремишься стать лучшим в своем деле, это приводит к успеху. Чтобы чего-то достигнуть, нужно ставить сверхзадачи, обязательно нужно быть максималистом. И тогда даже промежуточные результаты могут оказаться вполне достойными.
Александр Солонин – об успехе
Успех в бизнесе не должен измеряться сиюминутной выгодой и суммами, пусть даже астрономическими, заработанных денег. А удовлетворение от бизнеса наступает от того, насколько удовлетворены твои клиенты, насколько успешно то дело, которым ты занимаешься, насколько это полезно другим.
Журнал «The Chief»
